VUCA时代，企业的发展变成了一场路径不明的马拉松赛跑，大家都在不确定性中特索，如果业务发展的速度超过人才的发展速速，必定会让企业力不从心，从而丧失竞争力。
因此，组织的学习能力一定要强，人才培养最大的变化就要从“常规培养模式”切换成“加速培养模式”。
相信很多公司也遇到这种情况，一块业务呈现颓势，或者一块新的业务机会就在眼前，但是由于缺乏“领导人物”，很多公司束手无策，这是什么原因？因为大多数的人才培养模式是按部就班，惯性在自己的舒适圈内暖慢成长，大部分公司缺乏系统规划，导致人才都在一个职能领域一条线成长起来，就会造成“专长”有余，“帅才”不足。
所以，在不确定性的时代，人才加速培养模式有两个突破点：
一是找对人才，通过人才盘点，识别高潜，重点投资。通过
人才盘点可以在组织内囤积大量看人很准的高手，帮助高潜人才制定发展计划，可以让管理人员对人才评价的言语达成一致，提升管理者识人用人培养人的水平。
二是用对培养方法，成人学习有一个721学习法则，即70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决，20%来自反馈以及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样，10%来自正规培训。人才培养具体实施起来也要因地制宜结合使用，可针对有潜力的好苗子,设计扩大职责范围，工作复杂轮岗机会，不断挑战他们的舒适区，真正的高潜人才会将压力和焦虑转化为前进的动力，从而加速成长。
核心四步，高效高质推进人才盘点项目
人才盘点就是伯乐在挑选千里马的过程，通过系统的工具和流程，分析、评估组织对关键人才需求和供给之前的差距，制定关键人才的外购、培养、保留、和淘汰举措以减少这个差距，它也是让高潜力人才尽快浮出水面，进行重点投资的过程，提升人才培养的回报率。
第一步，基于战略目标，规划未来人才需求
这一步的核心目的是识别未来1-3年（不同行业不同规划期）的战略对人才需求，也是评估1-3年的实施战略是否可行的过程，如果人才准备度不够，战略规划的可行性会打折扣。
首先，需要考虑的是：结合未来1-3年战略要求，现有的组织架构和角色分工是否需要做调整？哪些角色至关重要？要明确组织架构、关键角色以及对人的需求？
其次，结合战略和组织架构的要求，评估当前的人才数量、质量存在哪些差距，是否可以满足未来业务的需求？
第二步，界定关键战略岗位
在人才盘点实施的时候，很多HR同仁会考虑要不要全员岗位盘点，基于个人过往实施人才盘点项目经验来看，如果在人才盘点项目成熟度不高的企业，人才盘点应先从关键岗位角色入手，再逐渐推广到各个角色，如果企业第一次进行人才盘点，可以将公司第一梯队人才（即向CEO汇报的层级人次），第二梯队组织架构图及负责人画出来，结合未来1-3年的战略，对当前组织架构和关键岗位人才进行盘点，未雨绸缪，提前规划布局。
关键战略岗位评估一条基准线，关键战略岗位识别中，需要确定哪些岗位对战略实现的重要影响力，所有的职位都有价值，但不是所有的职位都具有战略价值。关键战略岗位通常占企业职位总数的15-20%，对于关键岗位的识别，需要考察岗位价值，对战略实现的贡献，过往经验做法是：凡在关键业务价值流程上的岗位，通常从CEO层面往下看四个职位层级，对于非关键业务价值流程创造上的支持岗位，通常从CEO层面往下看三个层级。
那么，如何才能识别公司的关键战略岗位，这里有四个方法推荐给各位：
观察法：战略岗位的空缺必然给组织造成重大影响。在合适人才找到之前，很多重大活动被迫搁置，代价高昂。
组织架构盘点法：列出组织架构表。提问清单：1）这个部门对组织整体有何贡献？2）如果该部门领导空缺，是否还能有效运作。
探询法：对高管提问，请他们列出心目中最重要的岗位，以及为什么岗位如此重要。
历史回顾法：过去组织是否经历过因为某个岗位突然空缺而陷入混乱？这些关键岗位的空缺对工作带来了怎样的冲击？
第三步，建立人才盘点胜任力评估标准
在人才盘点实施前，首选要解决的是人才标准问题，满足什么样的标准才能算是高潜人才，识别高潜力人才是人才盘点的核心，在这里有一条绕不开的话题就是：“人才盘点的标准如何构建呢”？
人才盘点标准都将随着企业战略目标进行动态的调整，人才标准至少应包含高管层领导力模型，总监/经理层核心胜任力和通用胜任力模型经标准和行为描述。这里推荐四个常见构建能力素质模型的工具方法：
战略演绎法：根据企业战略分析组织核心能力，进而确定员工胜任力的方法，组织战略是未来长期的目标，组织核心能力大多是目前不具备而未来需要的能力。
行业标杆法：根据行业成功要素要构建胜任力模型，简单来说就是收集并分析和研究国内外或同一时期发展阶段类似的优秀企业的胜任力模型，通过小组或研讨的方式确定企业的胜任力模型。
能力素质卡片建模法：利用小组研究的方式，列举企业的能力素质词典，比如40个素质，首先拿掉10个最不重要的，再拿掉10个不太重要的，然后对剩下的20个进行权衡和排除，最后剩下的就是企业的素质模型，这种方法相对省事、简单，但建立的模型效度大多数不太理想。
行为事件访谈法：又称“关键事件访谈法，简称BEI”，是目前大多数企业构建构建胜任力最为常用工具之一，通过对绩优员工和一般员工访谈，获取与高绩效表现相关的胜任力的一种方法。在开发胜任力模型的方法中，是最客观、最系统方法；这里需要注意的是：行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得关于目标岗位相关的具体信息。
第四步，做好人才盘点前期准备工作
❶ 明确人才盘点项目中各角色工作职责（以集团为例）
第一，完善员工发展档案表。主要包括：个人基本信息、评价期间的奖惩信息、过往绩效情况、晋升记录、荣誉信息（由员工填写，HRBP复核）、职业规划（由员工填写），评价期间的主要成就（由员工填写，主管领导复核）。
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